Átirat · 1:49:49
Köszönöm a meghívást. Az eddigi előadásokról eszembe jutott egy 2008-as, részben üzleti, részben kutatási projektünk a Ciscóval és a Telekommal. Azt vizsgáltuk, miért jár ugyanaz a technológia az amerikai KKV-knál termelékenységnövekedéssel, miközben Európában ez jóval kevésbé látszik.
Átirat · 1:50:25
Makrogazdasági nézőpontból az Egyesült Államokban hosszabb távon jelentős termelékenységnövekedés történt, Európában és különösen Magyarországon kevésbé. A különbség egyik oka az intézményesült menedzsment- és iparszervezési tudás lehet: önmagában a technológia átadása nem garantálja, hogy egy vállalat termőre is tudja fordítani.
Átirat · 1:51:08
Magyar gyors növekedésű vállalatokat vizsgálva azt láttuk, hogy sok cég erősen az alapító személye köré szerveződött. A siker megerősítette ezt a centralizált működést, de később nehézzé vált a vezetés átadása a következő menedzsmentgenerációnak és a működés professzionalizálása.
Átirat · 1:51:52
Ahogy az alapító vezetők ideje egyre inkább a napi működésre megy el, a vállalatok megújulási képessége csökkenhet. Ilyenkor hiába adunk új technológiai eszközöket, nehezen épülnek be a gyakorlatba. Ez nem pusztán magyar, hanem szélesebb európai menedzsmentprobléma.
Átirat · 1:52:34
Az AutoWallisnál transzformációs vezetőként főként szervezeti, stratégiai és strukturális átalakításokkal foglalkozom, illetve ezek lehetséges informatikai támogatásával. Fontos alapelv, hogy nem minden vállalati problémára informatikai megoldás a válasz.
Átirat · 1:53:18
A tőzsdei vállalatokról könnyű azt feltételezni, hogy professzionális menedzsmentjük minden problémát tankönyvszerűen kezel. A saját példánkon azt szeretném megmutatni, milyen vállalatszervezési módszereket kellett kialakítanunk, mert az informatikai beruházások önmagukban sokszor csak kényelmet vagy időmegtakarítást hoztak, valódi megtérülést nem feltétlenül.
Átirat · 1:54:01
Az AutoWallis hét éve jött létre a Wallis korábbi autós érdekeltségeinek tőzsdei holdingba szervezésével. A stratégia egyik alapja a kedvező finanszírozási környezet volt, amely megkönnyítette a tőkebevonást és az akvizíciókat.
Átirat · 1:54:41
A közép-kelet-európai autóipari és kereskedelmi vállalatok közül sok olyan cég válhat akvizíciós célponttá, amelynek működése kevésbé professzionalizált, ezért más piacokhoz képest alacsonyabb értékeltségen érhető el. Az AutoWallis erős akvizíciós stratégiát követett, és rövid idő alatt jelentősen növelte jelenlétét.
Átirat · 1:55:25
A gyors növekedés következménye, hogy ma sok országban és sok különálló vállalattal működünk. Kívülről egységes cégcsoportnak látszunk, belül azonban nagyon heterogén működési és informatikai környezetünk van, több különböző vállalatirányítási rendszerrel.
Átirat · 1:56:08
Az autókereskedelem nagy forgalmú, de alacsony marginú üzlet. Emiatt sokszor gazdaságilag nem indokolt minden örökölt rendszert lecserélni és teljesen centralizálni. Együtt kell élni azzal, hogy a cégcsoport technológiailag és működésileg heterogén marad.
Átirat · 1:56:51
Ehhez társul az AI körüli hype. A döntéshozók sokszor a várakozások csúcsán vannak, míg azok, akik napi szinten dolgoznak a technológiával, már pontosabban látják a korlátokat. Közben mindenki AI-t szeretne bevezetni, de az üzleti modell és a jövőbeni költségek sok esetben bizonytalanok.
Átirat · 1:57:30
Van olyan pilotunk, például garanciális kérelmek feldolgozására, ahol a megfelelően megépített AI-megoldás már drágább lehet, mint egy új munkatárs alkalmazása. Ez jól mutatja, hogy a technológiai lelkesedés mellett a tényleges költséget és megtérülést is folyamatosan újra kell számolni.
Átirat · 1:58:14
A nagy nyelvi modellek üzleti modellje sem feltétlenül átlátható hosszú távon, miközben sok vállalat már ezekre szeretné építeni a működésének egy részét. Emiatt könnyen öncélú fejlesztési igények születnek: előbb jelenik meg az AI mint vágyott megoldás, és csak utána kezdjük keresni hozzá a problémát.
Átirat · 1:58:54
Az AI abban is különbözik a klasszikus vállalati rendszerektől, hogy az embereknek otthon is közvetlen tapasztalatuk van vele. Nemcsak felülről érkezik nyomás az AI bevezetésére, hanem alulról is: a munkatársak otthoni ChatGPT-élményeiket szeretnék átvinni a vállalati működésbe.
Átirat · 1:59:34
Ezt egy nagyon diverz működési és informatikai környezetben kell kezelni. Innentől a fő kérdés már nem technikai, hanem vállalatszervezési és governance-probléma: hogyan fogadjuk be az igényeket, hogyan szabályozzuk őket, és hogyan akadályozzuk meg, hogy az egyedi kezdeményezések kikerüljék a vállalati kontrollokat.
Átirat · 2:00:10
Minden üzleti terület természetesen a saját problémáját érzi a legfontosabbnak. Egy logisztikai vezető a logisztikai folyamatokat, más pedig a saját területét szeretné fejleszteni. Emiatt közös priorizációs rendszer nélkül gyorsan kezelhetetlenné válik az igényportfólió.
Átirat · 2:00:52
Az AI ráadásul könnyen megkerülhetővé teszi a klasszikus IT-governance folyamatokat. Egy munkatárs saját bankkártyával előfizethet egy külső szolgáltatásra, és akár vállalati tudást is feltölthet oda. Ezért első feladatként nem technológiát választunk, hanem megpróbáljuk pontosan megérteni az üzleti problémákat.
Átirat · 2:01:36
Klasszikus Lean és folyamatszervezési módszerekkel végigmegyünk a belső értéklánc fontos funkcióin. Feltérképezzük a jelenlegi folyamatokat, azonosítjuk a problémákat és a lehetséges megoldási igényeket. Meghallgatjuk azt is, ha az üzleti oldal eleve AI-ban gondolkodik, de ez még nem jelenti azt, hogy valóban AI lesz a megfelelő megoldás.
Átirat · 2:02:18
A következő lépés az üzleti probléma beárazása: mekkora a manuális munka, hány FTE-t érint, milyen hozzáadott értéket lehet teremteni, illetve több feladat végezhető-e el vagy kevesebb erőforrás szükséges-e. Csak így lehet a technológiai igényt üzleti esetté alakítani.
Átirat · 2:02:58
Amikor realisztikusan nézzük a működési problémákat, az AI sok helyen releváns, de messze nem mindenhol. Sok esetben adatmegoldás, folyamatszervezés, szabályozás, kontroll vagy egyszerű best-practice megosztás a jobb megoldás.
Átirat · 2:03:38
Erre jó példa, amikor az egyik üzleti egység már megoldott egy dokumentumküldési folyamatot, a szomszédos egység viszont továbbra is manuálisan dolgozott. Az ilyen esetekben nem új AI-rendszerre van szükség, hanem a meglévő jó gyakorlat átvételére.
Átirat · 2:04:15
A felmérésből sok automatizációs és AI use case keletkezik, ezért újra felmerül a kérdés: melyikkel kezdjünk? Az AutoWallis működése tőkeigényes kereskedelmi üzlet, ezért különösen fontos a készletbe és működésbe kötött cash minimalizálása.
Átirat · 2:04:55
A finanszírozási környezet jelentősen megváltozott a korábbi, közel nulla kamatszintekhez képest. Emiatt a vállalat számára központi kérdés, mennyi pénzt köt le a készlet és mennyi tőkét lehet felszabadítani növekedésre vagy akvizícióra. Az AI- és automatizációs kezdeményezéseket ezért pénzügyi KPI-ok alapján is priorizáljuk.
Átirat · 2:05:35
A korábbi IT-stratégia még nagy, monolitikus, jelentős CAPEX-et igénylő projekteket preferált. Ma sok esetben automatizáció, low-code, no-code vagy AI jóval kisebb tőkeköltéssel tud alternatívát adni. A megvalósítási sorrendet a tulajdonosi értékteremtés, az üzleti prioritás és a tényleges manuális teher együtt határozza meg.
Átirat · 2:06:15
A cégcsoport heterogenitása miatt nem tudunk mindent klasszikusan centralizálni. Ezért nem az összes konkrét megoldást központosítjuk, hanem a közös kereteket: a platformokat, az elfogadott technológiai frameworköket és az információbiztonsági szabályokat.
Átirat · 2:06:54
A governance tehát csoportszinten ad kötelező játékszabályokat, miközben a különböző országok és üzleti egységek saját működési környezettel rendelkeznek. A szabályozási és belső policy-követelmények mellett a valódi kérdés az, hogyan triázsoljuk és valósítjuk meg gyorsan az üzleti igényeket.
Átirat · 2:07:35
A megvalósítási logika alapvetően klasszikus agilis megközelítés. Érdekes változás, hogy néhány éve még maga az üzlet kérte a hosszú és drága ERP-projekteket, mert ez számított a nagyvállalati kánonnak. Az AI-korszak nagyon gyorsan megváltoztatta ezt az üzleti várakozást.
Átirat · 2:08:15
Egy vezetői felmérésben több száz folyamatszervezési problémát azonosítottunk, de ezeknek csak kisebb része igényelt klasszikus ERP-fejlesztést. Sokkal több igény jelent meg automatizáció, kisebb fejlesztés, low-code vagy AI formájában. Az üzlet ma sokkal gyorsabban szeretne eredményt látni.
Átirat · 2:08:56
Ha az üzlet nem akar éveket várni egy waterfall projektre, akkor az IT-nak is alkalmazkodnia kell. Az agilis modellben az üzleti oldalnak azonosított problémával és üzleti esettel kell érkeznie, nem pusztán technológiai ötlettel.
Átirat · 2:09:36
Nem feltétlenül akarunk minden AI-kompetenciát házon belül felépíteni. Egy közepes méretű vállalat néhány fős AI-központja aligha tudja követni a technológia teljes fejlődését. Inkább több külső szállító és partner képességeit szeretnénk összehangoltan használni.
Átirat · 2:10:16
Az első kapu ezért az üzleti eset: a terület vezetőjének bizonyítania kell, hogy az azonosított probléma megéri a fejlesztési költséget. Ha igen, következik a technológiai elemzés, majd a kezdeményezés bekerülhet a portfólióba, és házon belül vagy partnerrel megvalósítható.
Átirat · 2:10:56
Fontos, hogy ne minden fejlesztés ugyanazon a nehézkes folyamaton menjen keresztül. Egyszerű és alacsony kockázatú igényeknél szükség van gyors sávra: például egy megfelelően kontrollált Copilot-licenc jóváhagyása történhet napok vagy hetek alatt, nem évek alatt.
Átirat · 2:11:36
Más esetek viszont érzékeny adatokat vagy kritikus funkciókat érintenek, például ügyféladatok elemzését vagy prediktív javítási modelleket. Ezeket jóval alaposabban kell vizsgálni és megvalósítani. Az agilitás tehát nem a kontroll elhagyását, hanem kockázatarányos governance-t jelent.
Átirat · 2:12:15
Három év tanulásának egyik fő eredménye, hogy egy nagyvállalatban nem triviális valódi üzleti alapokra épülő, tényleges értéket teremtő kezdeményezéseket létrehozni, majd ezekhez megfelelő technológiai megoldást rendelni. A technológiai és üzleti oldal eltérő ösztönökkel és elvárásokkal érkezik.
Átirat · 2:12:55
Ehhez közös, üzleti értékteremtésre épülő priorizációs szempontrendszer, megfelelő triázs és megvalósítási módszertan kell. Ezek önmagukban nem új menedzsmenteszközök, de a következetes alkalmazásuk egyáltalán nem triviális. Sok magyar KKV-nál is éppen az ilyen alapvető menedzsmentfejlesztések gyakorlati megvalósítása jelenti a nehézséget. Köszönöm szépen a meghívást.
MI Szeminárium
